Как создавать успешные продукты для бизнеса: стратегия развития MuST

Придумать стратегию развития продукта совсем непросто. В большинстве случаев первый крупный успешный продукт технологических компаний становится и последним. Вне зависимости от того, сколько средств вложено в разработку концепции и стратегии, добиться подобного успеха во второй раз достаточно тяжело.

Перевод статьи Итамара Гилада, специалиста в области управления продуктами в Google и Microsoft, о том, как стратегия развития MuST помогает создавать новые успешные продукты.

Автор перевода:  ЮРИЙ АГЕЕВ

Есть компании, у которых это получилось. Давайте посмотрим на их линейки продуктов:

Как им это удается

В общепринятом понимании формула успеха выглядит так: дальновидный руководитель + безупречная стратегия + культура инноваций. Это фантастическая формула, которую продвигают компании и их руководители.

Элон Маск объясняет «секретный генеральный план Tesla» во время презентации Tesla Model 3

Но если вы копнете глубже, то обнаружите и другие составляющие успеха. Одна из таких составляющих — удача. В реальности движение компании вперед редко происходит по модели «Видение → Стратегия → Продукт».

Отличное видение и стратегия — лишь красивые истории, написанные задним числом.

Возьмем, к примеру, самый успешный продукт нашего поколения — iPhone — детище Стива Джобса. Джобс был готов сделать ставку на рискованный продукт, который станет началом новой эры информационных технологий, даже если для этого придется пожертвовать успешным бизнесом Apple по производству iPod.

Обычно в Apple все держится в строжайшем секрете, но настоящая история создания iPhone все-таки была представлена широкой общественности. В своей книге «Универсальное устройство» Брайан Мерчант рассказал подробную историю iPhone со слов тех людей, которые его создавали.

Оказалось, iPhone был вовсе не результатом продуманной стратегии, а примером того, как множество стратегических инициатив слились воедино для создания «идеального продукта». К ним можно отнести: 

Мультитач.

В 2002 году группа дизайнеров из Apple обнаружила зарождающуюся технологию мультитач и потратила год на ее доработку. После продолжительных переговоров Стив Джобс согласился создать проект планшета с технологией мультитач под кодовым названием Q79. Но через год этот проект был отменен из-за высокой стоимости. Казалось, что на этом эксперименты с мультитач в Apple закончились.

Motorola ROKR E1.

В 2004 году Apple в сотрудничестве с Motorola разработали телефон с некоторыми функциями iPod. Одной из них была возможность подключаться к магазину iTunes и скачивать до 50 песен. Это был ход, с помощью которого команда хотела побудить людей завести аккаунты на iTunes и приобрести iPod. Телефон Motorola ROKR E1 был выпущен в 2005 году. Но он работал слишком медленно, что сказалось на продажах. Apple была недовольна тем, что их контроль над финальным продуктом был ограничен. Поэтому команда прекратила работу над проектом.

Партнерство с AT&T.

У проекта Rockr было одно преимущество — с его помощью Стив Джобс смог наладить отношения с компанией AT&T Wireless. Это позволило компаниям заключить уникальное соглашение. AT&T была готова предоставить Apple полную свободу в разработке их будущего телефона в обмен на исключительные права на него. Это устранило серьезное препятствие, стоявшее перед Apple при разработке телефонов. До этого момента Джобс не хотел создавать телефон. Потому что опасался, что операторы сотовой связи будут вмешиваться в разработку его дизайна. Но благодаря соглашению с AT&T Apple получила полную свободу в разработке iPhone.

iPod Phone.

Изучив новую тенденцию рынка, команда, работающая над iPod, начала секретный проект по разработке телефона на базе iPod. В 2004 году разработчики представили Стиву Джобсу прототип iPod. С технологией для передачи и приема радиосигнала, модемом и интерфейсом с использованием колесика-кнопки. Джобсу дизайн не понравился. Но он увидел в нем хороший потенциал для того, чтобы создать проект под кодовым названием P1. (Apple специально выбирала бессмысленные названия для проектов, что позволяло утаить их от остальных сотрудников компании).

Телефон с технологией мультитач.

Будучи твердо намеренным продолжать работу над телефоном Apple, Джобс поставил перед командой, ранее занимавшейся разработкой Q79, задачу разработать телефон с технологией мультитач. В результате напряженного дизайн-марафона команда представила демо-версию. Которая понравилась генеральному директору и превратилась в проект с ожидаемым названием P2. 

Затем Джобс устроил соревнование между проектами P1 и P2, чтобы выбрать лучшую модель. Последовало ожесточенное внутреннее соперничество, в котором победил мультитач-интерфейс с более широким набором функций и большей простотой в использовании. От проекта P1 отказались, а его команда переключилась на разработку аппаратного обеспечения для P2. Apple позволила команде P1 увидеть секретный пользовательский интерфейс с мультитачем лишь на самом последнем этапе.

iPhone.

Команда разработчиков ПО, которая работала над проектом P2, решила создать нечто большее, чем просто телефон с мультитачем. В результате долгих споров они убедили Джобса позволить им поставить на телефон миниатюрную версию Mac-OS-X. Именна она впоследствии стала известна как iOS. Это превратило телефон в мобильное вычислительное устройство, способное поддерживать многофункциональные приложения и выполнять несколько задач одновременно. P2 перерос в амбициозный и перспективный проект создания телефона с поддержкой интернета и десятков приложений. Возможно, именно в этот момент зародилась пост-компьютерная эра.

Apple пришли к видению и выбору стратегии развития iPhone методом проб и ошибок. Чтобы добиться результата, команда создавала как правильные, так и неправильные решения. Стив Джобс не был всезнающим изобретателем. Он был предприимчивым лидером, готовым пробовать разные стратегические идеи. И отбрасывать неработающие и развивать релевантные. Он создал целостный продукт из разрозненных проектов.

Как работает MuST

«Люди думают, что в инновациях важнее всего хорошая идея. Но по большей части главное — это быстрое движение вперед и готовность пробовать новое». 

Марк Цукерберг

Преднамеренно или нет, но крупные компании разрабатывают свои стратегии развития посредством параллельных исследований, которые я называю «стратегическими треками». Это важный принцип, который можно обозначить аббревиатурой MuST (Multiple Strategic Tracks).

Стратегические треки (пути) позволяют проверять новые продукты, бизнес-модели и так далее. Это делается путем создания краткосрочных или средних по времени проектов. Каждый стратегический путь может рассматриваться как серия экспериментов в большом масштабе. Их цель — обнаружение и проверка работоспособности продукта/бизнес-модели/проекта. Мы начинаем с идеи и смотрим, куда она нас приведет.

Стратегические пути, которые привели к созданию iPhone

Как видите, эти пути могут накладываться друг на друга, а иногда могут быть несовместимыми. Это абсолютно нормально. Было бы глупо, если бы компания придерживалась одной, ничем не подтвержденной стратегии. Тестирование множества стратегических идей повышает шанс обнаружить новые правильные решения для продукта.

MuST является противоположностью классической стратегии развития «планируй и осуществляй». 
  • Ее суть не в том, чтобы собирать и анализировать информацию, тщательно планировать и распределять бюджет. 
  • Она не обязательно предполагает следование одному всеобъемлющему и неизменному видению. Видение развивается в процессе тестирования различных стратегических идей. 
  • Стратегия не рождается руководителями и не передается сотрудникам для выполнения. Она может быть разработана внутри команды. 

Давайте рассмотрим известные примеры использования стратегии MuST, демонстрирующие ее эффективность.

Опыт Google: создание возможности выбора с помощью MuST

«Стратегия с возможностью выбора похожа на автомагистраль со множеством съездов». Нассим Талеб

Примерная хронология выхода продуктов Google в первые годы работы компании

Google начала свой путь с развития сервисов поиска и рекламы. Затем, где-то в 2000-2001 годах, компания начала развиваться в разных направлениях. На диаграмме показаны только самые известные продукты (разработанные своими силами или приобретенные). Но были и сотни других проектов. Значит ли это, что компания Google сбилась с дороги?

Но все становится гораздо понятнее, если посмотреть на ситуацию с точки зрения стратегических путей.

Стратегия развития продукта Google заключалась в том, чтобы создавать веб-приложения, призванные привлечь в интернет больше людей и информации. Хотя многие из их ранних проектов не были революционными, они открыли новые стратегические направления. Так, например, сервис Google Groups стал отличной предпосылкой для создания Gmail. Сервис Froogle превратился в Product Search, теперь известный как Google Shopping. Неудачный проект Google Video стал предпосылкой к приобретению YouTube в 2006 году. Спустя годы все эти сервисы являются основными продуктами Google и приносят миллиардные доходы. (стратегия развития)

В Google активно использовали принцип возможности выбора. Каждый путь давал Google технологию, код, инсайты, влияние на рынке, новые знания, отношения с клиентами и партнерами — все это по относительно низкой цене. К 2005 году у Google появилась возможность войти в сферы мессенджеров, гео-продуктов, медиа, социальных продуктов. Некоторые продукты они реализовали, а от некоторых (например, от социальных сетей, запущенных Orkut) отказались. С помощью этих процессов компания смогла диверсифицировать бизнес и избежать участи компаний с разовым успехом.

Опыт Microsoft: использование стратегических возможностей с MuST

«Успех  это талант + удача. Большой успех  это чуть больше таланта + намного больше удачи». Даниел Канеман

В конце 1980 года перед основателями Microsoft Биллом Гейтсом и Полом Алленом встала дилемма. Их самый крупный клиент (IBM) попросил их разработать операционную систему для своего будущего персонального компьютера — IBM PC. До этого в Microsoft никогда не разрабатывали операционную систему, а Гейтс и Аллен были убеждены, что будущей операционной системой для ПК станет Unix. 

Что они должны были сделать? Компания Microsoft, которая тогда еще во многих отношениях была стартапом, могла отказаться от этого предложения и сосредоточиться на своих основных продуктах: языках программирования и инструментах разработки. Или же она могла рискнуть и заняться проектом операционной системы. (стратегия развития)

Но Гейтс и Аллен выбрали третий вариант: они приобрели права на примитивную операционную систему под названием QDOS (Quick and Dirty Operating System) и за год преобразовали ее в систему PC-DOS, которую продали IBM. В соглашении был скрытый пункт, позволяющий Microsoft перепродавать это программное обеспечение. Именно так они и поступили. В последующие годы появились десятки компаний-клонов IBM PC, все они лицензировали свои операционные системы у Microsoft. Компания смогла совершить огромный прорыв, превратив возможность в стратегический путь.

Удача играет в успехе гораздо большую роль, чем мы думаем. Оказаться в нужное время в нужном месте — бесценно. Вопрос лишь в том, что делать, когда возможность появится. 

Согласно классической стратегической теории, чтобы добиться успеха, необходимо пройти через тщательные исследования, анализ, обсуждение и планирование. Но увы, никакие исследования не смогли бы предсказать успех IBM PC или технологии мультитач. Со стратегией MuST вам нужно обнаружить новый стратегический путь и посмотреть, куда он вас приведет.

Опыт Netflix: систематизация MuST

Netflix тоже использует MuST. Гибсон Бидл (Gibson Biddle), бывший вице-президент по продуктам в Netflix, рассказал, как компания создает треки для проверки стратегических гипотез. Каждая команда работает над одним треком и тестирует одну стратегическую идею с помощью разработки ряда тактических проектов и экспериментов. Затем команда оценивает их с помощью заведомо определенных метрик. У Netflix постоянно есть от двух до десяти подобных независимых треков. (стратегия развития)

На изображении видно, как могли выглядеть стратегические треки Netflix в середине 2000-х годов (слева), когда компания разрабатывала свой сервис потокового вещания. Справа — как они выглядят сегодня.

Так, например, в рамках пути «увеличение прибыли» команда тестировала различные варианты монетизации: подписка, реклама и плата за просмотр. В ходе эксперимента команда выявила, что лучшая модель — это подписка на библиотеку контента с неограниченным количеством просмотров за $10 в месяц. Эта модель используется и сегодня.

Время от времени руководство Netflix корректирует дорожки: закрывает те, что не привели к значительному результату (например, Community и Exclusives). Также открывает новые дорожки и корректирует финансирование имеющихся в зависимости от полученных результатов. Это мало чем отличается от того, что делал Стив Джобс с iPhone. Различие лишь в том, что Netflix руководствуется данными, а не интуицией по отношению к продукту. Использование MuST в Netflix окупилось: за 20 лет они стали всемирно узнаваемым брендом, а доход компании вырос на 40% по сравнению с прошлым годом.

Вероятно, благодаря текущим экспериментам Netflix сможет тестировать стратегии еще быстрее, как они это продемонстрировали своим новым проектом — Netflix Originals. (стратегия развития)

Анти-модель стратегии развития продукта — проекты с большими ставками

Высокопроизводительные компании успешно использовали стратегию MuST на протяжении десятилетий, хотя и выбирали в ее рамках разные подходы.

Но затем, в конце 2000-х, кое-что произошло. Феноменальный успех iPhone и iPad заставил всех остановиться и задуматься о том, что они делают. Каждая компания хотела стать следующей Apple, а каждый руководитель хотел стать следующим Стивом Джобсом. Все хотели скопировать стратегию Apple. 

Но, как ни парадоксально, мы вынесли из всего этого неверные уроки. Мы поверили в распиаренную историю о дальновидном генеральном директоре, о нисходящей стратегии и об амбициозных проектах. Потому что внезапно все заговорили о том, чтобы «идти ва-банк», «делать крупные ставки» и «преследовать амбициозные проекты». Компании отбросили всякую осторожность и стали превращать стратегические гипотезы в проекты под названием «белые слоны». При этом либо никак, либо лишь минимально проверяя их жизнеспособность. В результате мы увидели дорогие, но провальные проекты: Google+, Google Glass, Facebook VR, Facebook Chatbots, телефон Amazon Fire и другие. (стратегия развития)

MuST — это чрезвычайно мощная стратегия развития продукта.

Приняв идею развития, основанную на фактических данных, все больше компаний открывают для себя стратегию MuST и ее эффективность. Благодаря стремительному развитию рынка и быстрому итерационному методу MuST больше не является прерогативой крупных компаний.

Фактически любая компания, добившаяся первого успеха, должна сразу же начинать прокладывать стратегические пути для следующего прорыва. Мне даже доводилось видеть, как это успешно делали стартапы, ориентированные на будущее. Если это про вас, то попробуйте использовать стратегию MuST в работе, ведь вы никогда не знаете, когда ваш первый успех исчерпает себя.

Оригинал статьи можно посмотреть по ссылке
Итамар Гилад — тренер, автор и докладчик, специализирующийся на управлении и развитии продуктов. В течение последних 20 лет он занимал руководящие должности в области создания и развития продуктов в Google, Microsoft, IBM и других компаниях.

Итамар является автором ряда методологий, включая планирование GIST и Confidence Meter. Ежемесячно Итамар публикует информационную рассылку со статьями о стратегии,  управлении и развитии продуктов.

НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА ПРОДУКТОВ РАЗВИТИЕ ПРОДУКТОВ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЕ ПРОДУКТОВ МЫШЛЕНИЕ #branding #design #logo #graphicdesign #marketing #brand #poland #art #socialmedia #brandidentity #creative #graphic #marketingdigital #illustration #logodesign #logotype #vector #designer #business #adobe #digital #illustrator #graphicdesigner #webdesign #logodesigner #identity #photoshop #facebook

Author avatar
admin

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *